„Life must be lived as play.” (Plato)
In der Spieltheorie werden Spiele in endliche und unendliche Spiele unterschieden. Endliche Spiele benötigen Regeln, ein klares Ende und einen Sieger. Unendliche Spiele hingegen sind das genaue Gegenteil. Sie werden nicht gespielt, um zu gewinnen; der einzige Zweck des unendlichen Spiels ist das Spielen an sich.
Endliche Spiele werden zwingend innerhalb der Grenzen des Spiels gespielt, unendliche Spiele spielen mit den Grenzen: droht ein Spieler aus dem Spiel auszuscheiden, so sind die Regeln des Spiels zu ändern, um dies zu verhindern.
Endliche Spiele innerhalb eines unendlichen Spiels sind möglich. Allerdings wird ein unendliches Spiel zerstört, wenn es gesamthaft zu einem endlichen Spiel wird. Was bedeutet dies für Werbung und Markenkommunikation?
Markenkommunikation ist aus Unternehmenssicht ein unendliches Spiel.
Der Dialog mit bestehenden oder prospektiven Kunden soll möglichst nie beendet werden. Hört eine Seite irgendwann nicht mehr zu, ist das Spiel beendet.
Das endliche Spiel innerhalb dieses unendlichen Kommunikationspiels ist die Kampagne. Sie hat klare zeitliche Grenzen und auch einen klaren Sieger durch die erzielte Aufmerksamkeit oder Reaktion. Die Kampagne ist jedoch nicht auf einen darüber hinausgehenden Dialog oder eine weitergehende Nutzung angelegt.
Wird die Kampagne als Form der Markenkommunikation zu dominant, stirbt aus spieltheoretischer Sicht die Kommunikation, da einem Spieler nur noch die Rolle des reinen Empfängers zugedacht wird. Das Aussteigen des Kunden aus dem Kommunikationsspiel würde dann für den kurzfristigen Gewinn an Aufmerksamkeit in Kauf genommen.
Drohen zu viele Kunden aus dem Spiel auszuscheiden, da sie keinerlei Nutzen aus dem Spiel ziehen können, endet das Spiel. Dadurch ist die gesamte Markenkommunikation gefährdet. Das bedeutet, die kommunikativen Regeln müssen angepasst werden, will das Unternehmen weiterhin am Spiel teilnehmen. Es ist also für die Kommunikation jedes Unternehmen entscheidend, wie sich die Anzahl der Mitspieler entwickelt. Das kommunikativ starke Unternehmen erkennt, wenn zuviel Kunden und Interessenten nicht mehr mitspielen können oder wollen, und ändert dann die Regeln des Kommunikationsspiels (z.B. stärkerer Fokus auf dialogische Maßnahmen und Nutzungskontexte).
Fazit: Die Kommunikation einer Marke als Spiel betrachtet, soll unendlich fortdauern. Um dies zu erreichen, benötigen Unternehmen die Fähigkeit zu erkennen, wann der Mitspieler – also der Kunde oder Interessent – das Spiel aus seiner Sicht verliert und aus dem Spiel aussteigt. Das Unternehmen muss dann rechtzeitig die Regeln des Kommunikationsspiels anpassen, um dies zu verhindern.
Traditionelle Werbeagentur in Pitch wars
Traditionell erfolgt die Wertgenerierung einer Agentur isoliert, d.h. ohne Mitwirkung des Kunden. Auf Basis eines Briefings werden innerhalb der Agentur alle strategischen und kreativen Arbeitsergebnisse entwickelt. Die Beziehung zum Kunden besteht aus sich wiederholenden Abstimmungen, in denen die Agentur dem Kunden den jeweiligen Stand der Arbeitsergebnisse präsentiert. Der Wert der Agenturleistung für den Kunden wird final bestimmt durch seine Fähigkeit, die fertigen Agenturleistungen in seine Abläufe zu integrieren. Der gesamte Prozess ist sequentiell: die Agentur erhält ein Briefing, entwickelt die Werbemittel und übergibt diese nach Fertigstellung dem Kunden. Ob und wie erfolgreich diese Werbemittel sind, ist nicht mehr Teil des Prozesses. Ebenso nicht eine mögliche Adaption der Werbemittel auf Grundlage von post-Launch-Feedback (vom Kunden als auch vom Konsumenten).
In Anlehnung an den Arbeitsbereich Marketing und Innovation der Uni Hamburg lässt sich die Position einer traditionellen Werbeagentur wie folgt zusammenfassen:
Integrierter Marketing Partner als deutlich erfolgreichere Weiterentwicklung
Um diese sehr nachteilige Position zu verlassen, kann sich die Agentur zum integrierten Marketing Partner weiterentwickeln. Der Unterschied zum klassischen Agenturmodell besteht in der gewollten und forcierten Integration des Kunden. Die Prozesse und Arbeitsergebnisse der Agentur werden - wie z.B. bei den Zulieferern der Automobilindustrie – eng mit den Prozessen des Kunden verzahnt:
Diese integrierten Markting Partner sind nach einer Befragung des Arbeitsbereich Marketing und Innovation der Uni Hamburg deutlich erfolgreicher als traditionelle Agenturen, sowohl finanziell als auch hinsichtlich der Innovationsleistung.
Agilität als Grundlage der integrierten Marketing Partnerschaft
Zentrale Frage ist nun, auf welcher Grundlage sich diese Integration organisatorisch-prozessual gestalten lässt. Aus unserer Sicht eignen sich agile Methoden optimal für eine enge Verbindung zwischen Agentur und Kunde: Scrum für die Abwicklung von Projekten und Kanban für sich wiederholende Aufgaben. Agile Methoden bieten ein leichtes aber effektives Regelwerk, welches dem Kreationsprozess die benötigten Freiräume schafft. Gleichzeitig sind die enge Verbindung mit dem Kunden und die Fokussierung auf die Schaffung von Wert Kernkomponenten agiler Methoden.
Unser Fazit: Eine engere Verzahnung mit den Prozessen des Kunden bietet für Agenturen eine sehr gute Möglichkeit, die eigene Position deutlich zu verbessern. Eine integrierte Marketing Partnerschaft kann die hohe Austauschbarkeit, die reine Verhandlung über den Preis und die immer kürzeren Pitch-Zyklen verändern. Als gemeinsame Grundlage einer solch starken Bindung des Kunden an die Agentur sind agile Projekt- und Prozessmethoden wie Scum oder Kanban aufgrund ihres integrativen und adaptiven Charakters hervorragend geeignet. Sie ermöglichen Effizienzgewinne und schaffen Freiräume für innovative Lösungen.
Immer mehr Agenturen entdecken die Vorteile agiler Methoden wie z.B. Scrum für die Umsetzung komplexer Kundenprojekte. Im Vordergrund stehen die positiven Effekte der agilen Projektarbeit:
Damit diese Effekte auch langfristig genutzt werden können, muss Agilität mit der Agenturkultur in Einklang gebracht werden. Ansonsten drohen agile Elemente wie Selbstorganisation und adaptives Vorgehen in Konkurrenz zur Agenturkultur zu treten, wenn diese z.B. Einzelleistungen oder Vorhersehbarkeit als wichtig ansieht. Das Ergebnis eines solchen kulturellen Konfliktes ist dann das Scheitern der agilen Projekte.
Nachfolgend gehen wir der Frage nach, welche Aufgabe Agilität in der Agenturkultur und der Agenturentwicklung übernehmen kann. Denn wenn abhängig von der Agenturkultur und der gewünschten Agenturentwicklung der agile Fokus entsprechend gesetzt wird, verstärken sich beide: agile Projekte und die Agenturkultur.
Die vier Kernkulturen
Nach William E. Schneider (The Reengineerung Alternative, 1994) lässt sich eine Unternehmenskultur anhand von zwei Dimensionen bestimmen: steht das Unternehmen oder der Mitarbeiter und steht die aktuelle Realität oder eine zukünftige Möglichkeit im Fokus? Aus diesen zwei Dimensionen ergeben sich vier Kernkulturen.
1. Kontrolle (Fokus auf das Unternehmen und die Realität): „Wir sind erfolgreich durch Erzielung und Erhaltung von Kontrolle“
Für solche Unternehmen sind Standards und Prozesse und die damit verbundenen Vorhersagbarkeit wichtig.
2. Kompetenz (Fokus auf das Unternehmen und zukünftige Möglichkeiten): „Wir sind erfolgreich da wir die Besten sind“
Für diese Unternehmen ist es wichtig, individuelle Spitzenleistungen zu erzielen und sich im Wettbewerb zu beweisen.
3. Kollaboration (Fokus auf den Mitarbeiter und die Realität): „Wir sind erfolgreich durch Zusammenarbeit“
Für diese Unternehmen sind Teamarbeit, Vertrauen und das Erzielen von Synergien zentrale Erfolgsfaktoren.
4. Kultivierung (Fokus auf den Mitarbeiter und zukünftige Möglichkeiten): „Wir sind erfolgreich durch das Wachstum unserer Mitarbeiter und die Erreichung unserer Vision“
Für diese Unternehmen ist es wichtig, Sinn, Werte und eine positive Veränderung zu erzielen.
Schneider geht davon aus, dass jedes Unternehmen zwar aus Komponenten aller vier Kulturen besteht, jedoch eine Kultur die vorherrschende ist.
Es besteht keinerlei Wertung zwischen diesen vier Kernkulturen, jede kann sehr erfolgreich oder sehr unerfolgreich sein. Jede verfügt über Stärken und Schwächen. In der Grafik sind die sich diagonal gegenüberliegenden Kernkulturen jeweils die Stärke/Schwäche der anderen. So tendieren „Kontrolle“-Unternehmen, überkontrollierend und unpersönlich zu werden und keinerlei Sinn außer Kontrolle zu erzeugen. „Kultivierung“-Unternehmen hingegen können jede Form von prozessualer Verlässlichkeit verlieren, da der Sinn jede chaotische Vorgehensweise rechtfertigt. Bei „Kompetenz“- Unternehmen kann der individuelle Wettbewerbsgedanke die notwendige Teamarbeit verhindern. Bei „Kollaboration“-Unternehmen kann die starke Teamorientierung den positiven Effekt von Konkurrenz ungenutzt lassen.
Daher ist es nach Schneider wichtig, die jeweilige eigene Kernkultur sowohl konsequent unternehmensweit umzusetzen. Aber sie sollte mit der jeweiligen „Gegenkultur“ ausbalanciert werden, damit die Stärken nicht zu dominant und damit nachteilig werden. Beides – die Verstärkung der Kernkultur oder ihre Ausbalancierung – kann mit der Einführung agiler Methoden erreicht werden.
Agile Methoden verstärken durch die zentralen Elemente wie Selbstorganisation, und Wertorientierung insbesondere die Kulturen mit hoher Mitarbeiterorientierung („Kollaboration“ und „Kultivierung“). Unternehmen mit „Kontrolle“- und „Kompetenz“-Kulturen haben häufig Schwierigkeiten, agile Methoden anzuwenden, da sie Hierarchien und Einzelleistungen einen hohen Wert beimessen.
Beispiel: Ist die Agenturkultur „Kompetenz“- Wettbewerb, der Beste sein, Einzelleistung etc. sind wichtig – ergeben sich durch die Einführung agiler Methoden zwei Optionen für die Agentur: (1) Ausbalancierung der Kernkultur „Kompetenz“ durch kollaborative Elemente oder (2) Weiterentwicklung der Agenturkultur in Richtung „Kultivierung“.
Konkret heißt das, dass im ersten Fall (Ausbalancierung der bestehenden Kernkultur) bei der Einführung agiler Methoden der Fokus auf die Teamaspekte gelegt werden sollte. Im zweiten Fall (Veränderung der Kernkultur) sollten agile Elemente wie Wertorientierung und Retrospektiven besondere Wichtigkeit bekommen.
Fazit: Die Einführung agiler Methoden bietet Agenturen große Möglichkeiten, komplexe Projekte deutlich effektiver und effizienter umzusetzen. Die Verzahnung mit der Agenturkultur ist eine zentrale Komponente zur optimalen Erzielung dieser Projekteffekte. Wird bei der Einführung agiler Methoden diese Abhängigkeit berücksichtigt, verstärken sich beide: Agenturkultur und agile Projekte.
Das dictyous Kurzinterview zur Agilität und Big Data in der WuV: wuv_S65_ausgabe_36-12
Das GWA Kompetenz-Seminar zum Thema agiles Projektmanagement: AgileAgency_Husmann_Plettner
Weitere Inhalte zu agilen Methoden für Agenturen auf agileagency.org
Der dictyous Gastbeitrag zur Agilität der Werbung in der Horizont: Gastbeitrag_dictyous_HORIZONT_302012
Weitere Inhalte zu agilen Methoden für Agenturen auf agileagency.org
Nach dem Was entscheidet jetzt das Wie
Klassische Agenturen mussten sich in den letzten Jahren unter großem zeitlichem und organisatorischem Druck mit neuen kommunikativen Lösungsmöglichkeiten auseinandersetzen. Die Möglichkeiten von digitaler und sozialer Kommunikation und die Entwicklung integrierter Kampagnen sind nach einer mehr oder minder anstrengenden Lernkurve verstanden.
Was jedoch trotz deutlich erhöhter Kommunikationskomplexität noch unverändert ist, sind die Agenturprozesse und –arbeitsabläufe. Diese werden der zunehmenden Komplexität nicht mehr gerecht.
Die zentrale Frage für Agenturen ist daher: Wie kann ich unter immer komplexer werdenden Bedingungen erfolgreiche integrierte Projekte für meine Kunden entwickeln und gleichzeitig effizient und profitabel sein?
Mit dieser Fragestellung haben wir uns in den letzten Jahren intensiv beschäftigt.
Unsere Antwort lautet: mit agilen Methoden.
Agile Verfahren wie Scrum oder Kanban sorgen für besserer und frühere Projektergebnisse, eine schnelles integratives Teaming und eine konstante Auslastung.
Um agile Methoden für Agenturen zugänglich zu machen, haben Dominik Plettner und ich agileagency.org gegründet. Ziel von agileagency.org ist die Vermittlung, Schulung und Weiterentwicklung agiler Methoden für Agenturen und ihre Mitarbeiter. Damit Agenturen unter komplexen Bedingung besser integrierte Lösungen entwickeln und Projekte effizienter umsetzen können.
Die Integration von digitalen und dialogischen Angeboten in einer klassischen Agentur gehört noch immer zu den anspruchsvollsten Management- und Kreativ-Aufgaben.
Warum fällt es nach Jahren der geforderten und gewollten Integration immer noch vielen Agenturen so schwer, Digital und Dialog qualitativ auf dem gleichem Niveau wie Klassik anzubieten? Und warum haben digitale Agenturen so große Probleme, klassische Kommunikationslösungen zu entwickeln?
Der Grund liegt in einem ideologischen Dilemma und der Erkenntnis, dieses Dilemma nur durch die Akzeptanz sich widersprechender Glaubenssätze lösen zu können.
Erste Erkenntnis
Es gibt drei Kommunikationsformen: Kampagne, Plattform und Programm. Oder auch Outbound und Inbound Marketing. Oder paid, owned, earned. Jede dieser Kommunikationsformen hat ihre ganz spezifische Herangehensweise an Kommunikation zur Lösung von Marketing-Aufgaben.
Zweite Erkenntnis
Die Glaubenssätze der einzelnen Kommunikationsformen sind nicht nur unterschiedlich, sie stehen im Widerspruch zueinander. Das Primat der Kampagne ist die Idee, das der Plattform Nutzung und das des Programms Response. Eine Kampagne strebt Perfektion in der Umsetzung an, die Online-Plattform ist always in beta. Die Kampagne will Aufmerksamkeit durch Überraschung, die Plattform durch Nutzen, das Programm durch Resonanz.
Diese Widersprüche werden dann problematisch, wenn versucht wird, alle Kommunikationsformen einheitlich zu behandeln. Wenn also eine Plattform oder ein Programm wie eine Kampagne behandelt wird oder eine Kampagne wie eine Plattform. Daher ist auch der Begriff „integrierte Kampagne“ irreführend, da er suggeriert, dass die unterschiedlichen Kommunikationsformen wie eine Kampagne behandelt werden sollten.
Integrierte Kommunikation ist dann erfolgreich, wenn nicht versucht wird, die Widersprüche aufzulösen, sondern wenn diese ausgehalten und die Kommunikationsformen nebeneinander koexistieren und dann in Verbindung zueinander gesetzt werden.
Dritte Erkenntnis
Neben der Herangehensweise an Kommunikation haben alle drei Formen ihre spezifischen Produktionsbesonderheiten. So liegt das Verhältnis von Kreation zu Produktion bei einer Kampagne zeitlich bei ca. 80/20, d.h. 80% der Zeit werden für die Kreation verwendet, 20% für die nachfolgende Produktion der Werbemittel. Bei der Plattform ist das Verhältnis fast umgekehrt. Hier benötigt die Produktion einer komplexen Website bis zu 80% der gesamten Projektlaufzeit. Ein Programm hat zudem den Produktionsteil Einbindung des Kommunikationsempfängers („listen, engage“). Dies ist bei einer Kampagne nicht vorgesehen.
Bei Integrierter Kommunikation müssen somit die drei Kommunikationsprozesse jeweils für sich selbst, aber auch übergreifend gemanagt werden. Dies erfordert:
Wenn integriert nicht mit gleichbehandelt verwechselt, sondern als positiv komplex verstanden wird, dann ist Kommunikation wesentlich erfolgreicher.
Mit dem Relaunch in Österreich ist BMW eine Website gelungen, die Leadgenerierung mit Markenkommunikation perfekt verbindet. Wenn die Münchner es nun schaffen, diesen automobilen Benchmark schnell in andere Länder auszurollen, nehmen sie ganz klar die digitale Führungsrolle unter den Premiumherstellern ein. Unsere Einschätzung im Detail: http://www.lead-digital.de/start/admedia/website_check_bmw_die_automobile_benchmark_in_europa
Was sind Gemeinsamkeiten, wo liegen Unterschiede? Und was sind die zukünftigen Herausforderungen für klassische Werbeagenturen?
Antworten dazu in der dictyous Peer-Vergleichsstudie “Digitalisierung der Klassik”.
Herzlichen Dank an die Teilnehmer: Jung von Matt, Scholz & Friends, plan.net, Grabarz & Partner, Kolle Rebbe und Philipp und Keuntje.
2011 markiert den Beginn der Post-PC Ära. Die Investment Bank Morgan Stanley geht davon aus, dass dieses Jahr weltweit erstmalig mehr mobile Devices (Smartphones und Tablets) als PCs verkauft werden. Dazu passend wird in diesem Jahr in fast allen wesentlichen Industrieländern bei den Mobiltelefonen der Anteil der Smartphones erstmalig den der “normalen” Mobiltelefone übersteigen.
Diese explosionsartige Zunahme der Verbreitung Internet-fähiger Endgeräten generell und der von mobilen Devices im besonderen führt zu zwei interessanten Veränderungen:
Consumerism
In den letzten Jahrzehnten hatten technische Veränderungen ihren Ursprung vor allem in der Militär- und Raumfahrtforschung oder in den Laboren von Spezialanbietern und Universitäten. Die technischen Neuerungen wurden dann sukzessive von der Unterhaltungselektronik übernommen. Diese Verwertungskette ändert sich. Die Forschungs- und Entwicklungsbudgets in der Unterhaltungselektronik steigen rasant. Der einfache Grund: Forschungsaufwände lassen sich durch eine immer größer werdende Nutzerzahl besser monetarisieren. Ein eindrucksvolles Beispiel ist die Xbox Kinect von Microsoft. In den ersten 60 Tage nach dem Produkt-Launch im November 2010 wurden über 8 Millionen Geräte verkauft. Kein Unterhaltungselektronik-Gerät hat sich jemals so schnell verkauft. Schon heute haben Privathaushalte häufig eine bessere IT Hard- und Softwareausstattung als Firmenbüros.
Apps
Die mobile Nutzung von Informationen hat eine neue Kommunikationsform entstehen lassen: Apps. Schnell, klarer Inhalt, günstig. Die Nutzung von Apps steigt parallel zur Smartphone-Verbreitung. Gartner schätzt das seit dem Launch des Apple App-Stores 2008 bis heute ca. 18 Milliarden Apps downgeloaded wurden. Bis 2013 wird sich diese Zahl auf 49 Millarden erhöht haben.
Für die Kommunikation werden beide Veränderungen Auswirkungen haben. Der mobile Zugriff auf Informationen wird für viele Endkunden Normalität. Und die App wird eine zentrale Metapher der Informationsverarbeitung.
Die Grafiken und Daten sind entnommen aus folgenden Artikeln des Economist:
http://www.economist.com/node/21531109
http://www.economist.com/node/21530921