„Life must be lived as play.” (Plato)
In der Spieltheorie werden Spiele in endliche und unendliche Spiele unterschieden. Endliche Spiele benötigen Regeln, ein klares Ende und einen Sieger. Unendliche Spiele hingegen sind das genaue Gegenteil. Sie werden nicht gespielt, um zu gewinnen; der einzige Zweck des unendlichen Spiels ist das Spielen an sich.
Endliche Spiele werden zwingend innerhalb der Grenzen des Spiels gespielt, unendliche Spiele spielen mit den Grenzen: droht ein Spieler aus dem Spiel auszuscheiden, so sind die Regeln des Spiels zu ändern, um dies zu verhindern.
Endliche Spiele innerhalb eines unendlichen Spiels sind möglich. Allerdings wird ein unendliches Spiel zerstört, wenn es gesamthaft zu einem endlichen Spiel wird. Was bedeutet dies für Werbung und Markenkommunikation?
Markenkommunikation ist aus Unternehmenssicht ein unendliches Spiel.
Der Dialog mit bestehenden oder prospektiven Kunden soll möglichst nie beendet werden. Hört eine Seite irgendwann nicht mehr zu, ist das Spiel beendet.
Das endliche Spiel innerhalb dieses unendlichen Kommunikationspiels ist die Kampagne. Sie hat klare zeitliche Grenzen und auch einen klaren Sieger durch die erzielte Aufmerksamkeit oder Reaktion. Die Kampagne ist jedoch nicht auf einen darüber hinausgehenden Dialog oder eine weitergehende Nutzung angelegt.
Wird die Kampagne als Form der Markenkommunikation zu dominant, stirbt aus spieltheoretischer Sicht die Kommunikation, da einem Spieler nur noch die Rolle des reinen Empfängers zugedacht wird. Das Aussteigen des Kunden aus dem Kommunikationsspiel würde dann für den kurzfristigen Gewinn an Aufmerksamkeit in Kauf genommen.
Drohen zu viele Kunden aus dem Spiel auszuscheiden, da sie keinerlei Nutzen aus dem Spiel ziehen können, endet das Spiel. Dadurch ist die gesamte Markenkommunikation gefährdet. Das bedeutet, die kommunikativen Regeln müssen angepasst werden, will das Unternehmen weiterhin am Spiel teilnehmen. Es ist also für die Kommunikation jedes Unternehmen entscheidend, wie sich die Anzahl der Mitspieler entwickelt. Das kommunikativ starke Unternehmen erkennt, wenn zuviel Kunden und Interessenten nicht mehr mitspielen können oder wollen, und ändert dann die Regeln des Kommunikationsspiels (z.B. stärkerer Fokus auf dialogische Maßnahmen und Nutzungskontexte).
Fazit: Die Kommunikation einer Marke als Spiel betrachtet, soll unendlich fortdauern. Um dies zu erreichen, benötigen Unternehmen die Fähigkeit zu erkennen, wann der Mitspieler – also der Kunde oder Interessent – das Spiel aus seiner Sicht verliert und aus dem Spiel aussteigt. Das Unternehmen muss dann rechtzeitig die Regeln des Kommunikationsspiels anpassen, um dies zu verhindern.
Traditionelle Werbeagentur in Pitch wars
Traditionell erfolgt die Wertgenerierung einer Agentur isoliert, d.h. ohne Mitwirkung des Kunden. Auf Basis eines Briefings werden innerhalb der Agentur alle strategischen und kreativen Arbeitsergebnisse entwickelt. Die Beziehung zum Kunden besteht aus sich wiederholenden Abstimmungen, in denen die Agentur dem Kunden den jeweiligen Stand der Arbeitsergebnisse präsentiert. Der Wert der Agenturleistung für den Kunden wird final bestimmt durch seine Fähigkeit, die fertigen Agenturleistungen in seine Abläufe zu integrieren. Der gesamte Prozess ist sequentiell: die Agentur erhält ein Briefing, entwickelt die Werbemittel und übergibt diese nach Fertigstellung dem Kunden. Ob und wie erfolgreich diese Werbemittel sind, ist nicht mehr Teil des Prozesses. Ebenso nicht eine mögliche Adaption der Werbemittel auf Grundlage von post-Launch-Feedback (vom Kunden als auch vom Konsumenten).
In Anlehnung an den Arbeitsbereich Marketing und Innovation der Uni Hamburg lässt sich die Position einer traditionellen Werbeagentur wie folgt zusammenfassen:
Integrierter Marketing Partner als deutlich erfolgreichere Weiterentwicklung
Um diese sehr nachteilige Position zu verlassen, kann sich die Agentur zum integrierten Marketing Partner weiterentwickeln. Der Unterschied zum klassischen Agenturmodell besteht in der gewollten und forcierten Integration des Kunden. Die Prozesse und Arbeitsergebnisse der Agentur werden - wie z.B. bei den Zulieferern der Automobilindustrie – eng mit den Prozessen des Kunden verzahnt:
Diese integrierten Markting Partner sind nach einer Befragung des Arbeitsbereich Marketing und Innovation der Uni Hamburg deutlich erfolgreicher als traditionelle Agenturen, sowohl finanziell als auch hinsichtlich der Innovationsleistung.
Agilität als Grundlage der integrierten Marketing Partnerschaft
Zentrale Frage ist nun, auf welcher Grundlage sich diese Integration organisatorisch-prozessual gestalten lässt. Aus unserer Sicht eignen sich agile Methoden optimal für eine enge Verbindung zwischen Agentur und Kunde: Scrum für die Abwicklung von Projekten und Kanban für sich wiederholende Aufgaben. Agile Methoden bieten ein leichtes aber effektives Regelwerk, welches dem Kreationsprozess die benötigten Freiräume schafft. Gleichzeitig sind die enge Verbindung mit dem Kunden und die Fokussierung auf die Schaffung von Wert Kernkomponenten agiler Methoden.
Unser Fazit: Eine engere Verzahnung mit den Prozessen des Kunden bietet für Agenturen eine sehr gute Möglichkeit, die eigene Position deutlich zu verbessern. Eine integrierte Marketing Partnerschaft kann die hohe Austauschbarkeit, die reine Verhandlung über den Preis und die immer kürzeren Pitch-Zyklen verändern. Als gemeinsame Grundlage einer solch starken Bindung des Kunden an die Agentur sind agile Projekt- und Prozessmethoden wie Scum oder Kanban aufgrund ihres integrativen und adaptiven Charakters hervorragend geeignet. Sie ermöglichen Effizienzgewinne und schaffen Freiräume für innovative Lösungen.
Was sind Gemeinsamkeiten, wo liegen Unterschiede? Und was sind die zukünftigen Herausforderungen für klassische Werbeagenturen?
Antworten dazu in der dictyous Peer-Vergleichsstudie “Digitalisierung der Klassik”.
Herzlichen Dank an die Teilnehmer: Jung von Matt, Scholz & Friends, plan.net, Grabarz & Partner, Kolle Rebbe und Philipp und Keuntje.
Klassische Werbeagenturen stehen von drei Seiten unter enormen Druck: Abwicklungskompetenz, personeller Nachwuchs und inhaltliche Kundenführung. Dieser „triple whammy“ führt zu geringer werdenden Tagessätzen bei immer unsicheren Etats, einer abnehmenden Kunden- und Projektrentabilität und immer schlechter zu besetzenden freien Stellen. Mittelfristig gefährdet dies den Fortbestand vieler Agenturen.
Diese Misere kam nicht plötzlich. Vielmehr resultiert sie aus einer fehlenden Anpassung an gewandelte Rahmenbedingungen. Stark verändert haben sich die Bedürfnisse der Kunden, die kommunikativen Möglichkeiten und die Anforderungen der Mitarbeiter und des Nachwuchses. Viele Agenturen agieren jedoch unverändert mit einer zu einseitigen Fokussierung auf Kreativität und Kundengewinnung. Eine Professionalisierung in der Etatsteuerung, der Projektabwicklung und der Mitarbeiterentwicklung wurde nicht nur unterlassen, sie wird zu oft als Kreativität verhindernde Bürokratie angesehen. Eine gefährliche Fehleinschätzung. Agenturen sind wie alle Systeme dann erfolgreich, wenn sie je nach Situation regelhaft oder chaotisch reagieren können: regelhaft, wenn Regeln sinnvoll sind und chaotisch, wenn nicht vorhersagbares Verhalten vorteilhaft ist. Zu viele Agenturen können zu wenig regelhaft.
Whammy 1: Goldidee, aber keine Golddurchführung – die fehlende Abwicklungskompetenz
Die Umstrukturierungen und Rationalisierungen der letzten Jahre auf Kundenseite haben dazu geführt, dass alle Service Dienstleister (Beratungen, Wirtschaftsprüfer, Agenturen etc.) zu großen Teilen verlängerte Werkbänke geworden sind. Das Gros der Tätigkeiten ist das fast vollständige Abarbeiten ganzer Projekte. Die Kundenbedarfe an Agenturen verschieben sich dadurch von der kreativen Idee hin zu einer hohen Abwicklungskompetenz. Dieser Verschiebung wird jedoch in vielen Agenturen kaum Rechnung getragen. Die Beratung ist weder hierarchisch, noch vom Ausbildungsniveau und der internen Wertschätzung auf einer ähnlichen Stufe wie die Kreation. Sie ist häufig reiner Zuarbeiter der Kreation und hat wenige Entscheidungsbefugnisse im Projekt und gegenüber dem Kunden. Dies führt zu einer geringen Kundenzufriedenheit und einer schlechten Etat- und Projektrentabilität.
Whammy 2: Diesen Monat kamen, diesen Monat gingen – die fehlende Mitarbeiterentwicklung
Die abnehmenden Studentenzahlen machen den Personalmarkt zu einem Anbietermarkt. Gute Absolventen haben die Wahl und entscheiden sich zunehmend gegen ein Arbeitsmodell, dass von unbezahlten Praktika, geringen Einstiegsgehältern, Wochenendarbeit, keinen Teilzeitangeboten, unklaren Entwicklungsmöglichkeiten und keinerlei Fortbildung geprägt ist. Der Reiz der Werbung, der diese Rahmenbedingung in den letzten Jahrzehnten überkompensierte, ist dahin. Was bleibt sind schlechte Bedingungen.
Ein ähnlich düsteres Bild bietet sich den Mitarbeitern, die bereits im Unternehmen sind. Eine Mitarbeiterentwicklung bestehend aus einem umfassenden und zeitnahen Projektfeedback, Mentoring, einer strukturierten Entwicklung und daran gekoppelter Fortbildung existiert häufig nicht. Die Delegation von Aufgaben und damit die Einführung eines effektiven mittleren Managements unterbleibt häufig oder es wird trotzdem weiterhin von oben durchregiert. Gehen Mitarbeiter, wird nicht versucht, sie durch ein Alumniangebot weiter an die Agentur zu binden.
Die Annahme, trotz dieser Rahmenbedingungen überdurchschnittliche Mitarbeiter rekrutieren und halten zu können, ist illusorisch. Dies verschärft die Rentabilitätsprobleme und schränkt die personellen Optionen einer Agentur erheblich ein.
Whammy 3: Social Media killed the Selbstvertrauen – Agenturen sehen ihren Beitrag nicht mehr und haben Angst sich weiterzuentwickeln
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erbung hat momentan einen sehr schlechten Ruf und gilt als vom Aussterben bedrohter Kommunikationsdinosaurier. “Listen and Engage” hat als kommunikatives Mantra das “Interrupt and Shout” der Unterbrecherwerbung abgelöst. Das aber genau diese Unterbrecherwerbung weiterhin extrem effektiv sein kann, wagt sich kaum eine Agentur mehr zu behaupten. Die über 40 Millionen Views des Volkswagen Spots „The Force“ muss man mit Facebook und Twitter erstmal schaffen.
Aber auch eine strategische Weiterentwicklung der Kommunikation unterbleibt. Data is the new oil. Und Werbung kann sehr viele Daten generieren, mit denen dann eine Kommunikation weiterentwickelt werden könnte. Diese Überlegungen gibt es auf Agenturseite kaum. Das Thought Leadership beschränkt sich zu häufig auf ein wir können jetzt auch iPhone- / iPad-Apps und Facebook-Seiten. Für die Kunden der Agentur, die die Umsetzung von Kommunikation zu große Teilen ausgelagert haben, hätte strategische Beratung einen hohen Wert. Agenturen sind hier zu häufig kein adäquater Gesprächs- und Sparringpartner mehr. Dadurch kann dem Druck auf die Tagessätze nichts entgegen gesetzt werden.
Fazit: Viele Agenturen stehen vor einer großen Professionalisierungsaufgabe. Diese umfasst die Abwicklungsprozesse, die Mitarbeiterentwicklung, das mittlere Management und die strategische Kundenführung. Eine Herkulesaufgabe. Wird sie nicht angegangen, werden die Tagessätze und die Rentabilität der Agenturen noch stärker unter Druck geraten.